Reunião: Fundraising – parcerias, apoios e contrapartidas

Aqui temos a minuta da nossa última reunião no CCB no dia 15 de Junho:

1. Casos

  • CCB
    – Os principais patrocínios são pedidos e negociados pelos administradores. As parcerias media já são com o Gabinete de Comunicação. No entanto estamos neste momento a ter várias reuniões com algumas instituições e empresas para projectos específicos da próxima temporada.
  • Alkantara
    – O caminho é, cada vez mais, apresentar propostas às agências de comunicação. Há muitas empresas que contratam estas agências para gerir os orçamentos destinados à responsabilidade social / patrocínio / mecenato.
    – Foram contactados por uma agência em nome da Citröen e chegaram à conclusão que quando se negoceia com agências de comunicação há menos margem de manobra.
    – Faz sentido negociar com as agências de comunicação quando se trata de eventos pontuais. Para parcerias plurianuais é melhor tentar negociar com a administração.
  • OPART
    – Há um timing correcto para pedir parcerias, mas estes timings variam consoante a empresa.
    – O importante é perceber para onde é que as marcas estão viradas. Em momentos de crise há a tendência para haver um reposicionamento da marca; dão preferência a acções com muita visibilidade, que cheguem ao grande público (concertos de Verão, desporto).
    – A melhor estratégia é trabalhar com a maior antecedência possível. Devemos desenvolver a proposta de forma a que seja forte e independente do orçamento. Depende de nós tentar perceber como funcionam as empresas e quais os seus timings. Geralmente, as empresas têm estratégias plurianuais, e se nos apresentam o fecho do orçamento como razão para não apoiar é porque no fundo não estão interessados.

2. Intervenção de Rui Catarino, que falou sobre a sua estadia de 9 meses no Kennedy Center (2008 – 2009)

  • Nos EUA aos departamentos de Fundraising dá-se o nome de Development. Desenvolvimento é o que deve ser feito com o dinheiro que é angariado. Este dinheiro deve servir para acrescentar algo ao que já existe e não para colmatar falhas. Desenvolvimento também de relações com os donors.
  • Fundraising <-> Friendraising
  • Kennedy Center
    – Orçamento geral de 160 milhões de dólares.
    – 75 milhões de dólares provêm de fundraising. São gastos cerca de 15% deste valor com o departamento de Development (composto por cerca de 50 pessoas; há uma grande rotatividade de colaboradores).
    – 30 000 pessoas contribuem anualmente – 28 000 contribuem com valores entre 60$ e 1200$ – Membership | de 1200$ a 30 000$ – Circles | mais de 30 000 – Major Gifts
    – Pretende-se implementar a Arte e a Cultura como parte integrante da vida as pessoas (vida social, fruição estética, etc.) criando-se relações sociais, uma noção de elite e prestígio social. Só desta forma se conseguem contributos substanciais, à semelhança das Igrejas e Universidades.
  • Fragilidades do Sistema Europeu
    – Há a ideia de que a Arte é responsabilidade do Estado. Devemos trabalhar para criar uma centralidade da Arte e da Cultura na vida das pessoas, e desenvolver a noção de que garantir a força e pertinência destas no país não deve ser tarefa exclusiva dos órgãos estatais.
    – Geralmente a reacção das pessoas quando lhes são pedidas contribuições é de estranheza e recusa, não de interesse e de saber a que se destinam os apoios, resultado da inexistência de uma cultura de filantropia.
    – Os hábitos de apoio estão mais voltados para as causas relacionadas com os bens de primeira necessidade (ex: Banco Alimentar Contra a Fome).
  • Contrapartidas
    – O retorno deve ser feito aos indivíduos e deve ser trabalhado a partir da base consoante o apoio.
    – Exclusividade – por exemplo, acesso a um ensaio geral, garantir um flute de champanhe no intervalo de um espectáculo.
    – Contrapartidas intangíveis são mais interessantes. As empresas muitas vezes estão mais interessadas em ter outro tipo de contrapartidas que não só o logótipo e o stand-up.
  • Fundraising funciona melhor quantas mais organizações o fizerem. Num país como o nosso, em que essa cultura não existe, deverá começar pelas instituições culturais que já têm um nome reconhecido e algum prestígio. No início deverão ser as grandes instituições com as grandes empresas, depois as grandes instituições com as médias empresas, e assim por diante.
  • Em Portugal há um problema de escala. Somos poucas instituições culturais grandes e poucas empresas que possam apoiar. Se forem as grandes instituições a começar abrem-se portas para as mais pequenas. Devem-se desenvolver relações escaláveis, as relações de proximidade são muito importantes; devem-se criar relações do café da esquina ao banco central.
  • Fundraising faz-se também pelo Networking. É mais fácil atingir objectivos quando se fazem “amigos” entre os pares – Prestígio, Visibilidade, Nome, são elementos essenciais.
  • Preparação e Profissionalismo são elementos de extrema importância para se desenvolverem relações proveitosas.
  • Diversificar é muito importante; nunca seguir um só caminho.
  • Não desvalorizar o que temos para vender. Não devemos ceder a tudo aquilo que nos é pedido só porque recebemos um contributo. A política de oferecer muitos convites joga contra nós.
  • Muitas vezes são as instituições o problema. É importante valorizar o nosso trabalho e as nossas funções. Devemos adoptar uma postura ética muito específica. Nunca nos devemos posicionar como inferiores nem “pedinchar”, o que transmite uma imagem fraca e pouco profissional.
  • Boards
    – A criação de um Conselho Administrativo não executivo – que não tenha grande formalidade jurídica – pode ser uma mais valia. Este deve ser constituído por pessoas com dinheiro que se interessem pela instituição e pelo seu trabalho. Fazer parte deste órgão implica contribuir obrigatoriamente todos anos com uma certa quantia (“give, get or get out”) dando o exemplo ao resto da comunidade. Esta ligação à instituição reflectir-se-á numa exclusividade de acesso, dentro de alguns limites.
    – O primeiro alvo devem ser as pessoas que vão a todas as estreias (por interesse e não por terem convites) e os assinantes. São as que têm afinidade com a instituição e que poderão dar o exemplo. Poderão constituir um Conselho Consultivo ou Administrativo (não executivo) e terão a obrigatoriedade de dar e angariar apoio.
    Fundo Corporativo – no Kennedy Center é um órgão composto por CEOs de empresas que doam fundos mas não têm mais obrigações. Geralmente, há um presidente e os restantes são vice-presidentes (prestígio, visibilidade).
    – Uma maneira de retribuir e agradar a estas pessoas é através da organização de galas, festas e scrapbooks (com fotografias) que fomentem a vida social.
  • Campanha
    – É preciso planear, desenvolver uma estratégia coesa e continuada, não ir pedindo aos poucos.
    – Desenvolver uma estratégia é como desenvolver uma programação; deve ser feita de acordo com valores, personalidades, objectivos.

1. Prospecção + Investigação – pesquisar quem são as instituições, em que sector desenvolvem actividade, qual a “orientação” dos apoios, a quem nos devemos dirigir, etc.

2. Cultivar os mecenas – criar entusiasmo, apaixonar as pessoas por aquilo que fazemos. Desenvolver um “catálogo” de projectos bem planeado. Seleccionar as propostas consoante a empresa a que vamos apresentar tendo sempre mais do que um plano. Um projecto bem definido, planeado com antecedência e completo mostra a solidez da instituição e o rigor com que se trabalha. É importante desenvolver relações de “amizade profissional” e utilizar o capital humano da instituição (networking – economia da informação), não existindo, devemos procurá-lo.

3. Solicitação – a forma como o pedido é feito é muito importante. Deve ser feito através de uma carta muito bem escrita e cuidada, assinada pela pessoa certa. Referir o montante pedido e as contrapartidas – a troca deve ser equilibrada; mais uma vez nunca desvalorizar quem somos e o que temos para vender.

4. Stewardship – acompanhamento e manutenção da relação. Nunca esquecer as pessoas que contribuíram e assegurar que as contrapartidas contratualizadas foram cumpridas. A relação não acaba quando recebemos o apoio, devemos tratar bem os mecenas, mas deixando sempre claro quais os limites da relação. O objectivo final é sempre deixar a porta aberta para futuras parcerias.

  • Poderá ser proveitoso para a instituição construir uma tabela de valores de contrapartidas, incluindo as intangíveis.
  • É preciso gastar dinheiro para se fazer dinheiro.

LINKS ÚTEIS
Sites
Europe in the UK – Culture: Fundraising for the Arts
Texas Commission for the Arts: Fundraising and Development
Creative Choices: Arts fundraising

E-books
Successful fundraising for Arts and Cultural Organizations
Successful fundraising
Critical issues in fundraising

Artigo
Fundraising, culture and the US perspective

Vídeos
Arts in crisis
Fundraising for the Arts
Irish Culture Centre
Arts and athletes non-profit fundraising
Allied arts fundraising
Campaign video for Ottawa University Fine Arts
Arts fundraising: building on the revels tradition

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