Reunião: Customer Relationship Management (CRM)

Aqui está a minuta da nossa última reunião, sobre Customer Relationship Management, que teve lugar no dia 12 de Outubro no espaço Alkantara.

A reunião começou com a apresentação da empresa GoDirect, conduzida por Vicente Alhambra. Procurou fazer-se uma ponte entre o core business da empresa e o conceito de CRM e perceber de que forma estão integrados.  

Uma das instituições presentes serviu como exemplo de aplicação de estratégia de CRM. Os principais objectivos da instituição – um contacto mais directo com os seus públicos, a conquista de mais 5% de público e a redução de custos e uma máxima optimização da estratégia de comunicação e marketing – implicaram uma reestruturação da base de dados existente e a criação de uma plataforma que permitisse unificar a gestão e armazenamento de dados. A nível de recursos humanos, contrataram mais um membro para a equipa destinado à gestão da base de dados. A mudança de paradigma na relação com o público partindo da gestão de informação referente às base de dados e a sua aplicação tem tido resultados positivos.

 Foram dados alguns exemplos, como o serviço de compra online da Amazon, totalmente direccionado para o cliente: o cruzamento de dados permite sugerir ao cliente outros artigos potencialmente interessantes para si, segundo as suas escolhas iniciais. Um exemplo no sector cultural: o Distrito Cultural de Pittsburg, onde 6 organizações decidem juntar-se criando um sistema de compra de bilhetes conjunto. Reuniu-se toda a informação dos últimos catorze anos numa única base de dados, reformularam-se campos e seleccionou-se toda a informação relevante. Assim, o sistema de compra comum às 6 organizações permite conhecer as preferências do público e a partir daí – à semelhança da Amazon – sugerir outros espectáculos, criando uma dinâmica entre os espaços que antes não existia. Por fim, a Ciudad de las Artes y las Ciencias (CAC), em Valência. Foi pensada uma estratégia de comunicação baseada no produto e não centrada no cliente, na procura – caso comum às instituições culturais. Agruparam-se todas as bases de dados dos espaços que constituem a CAC e delineou-se um plano onde a comunicação de cada projecto / instituição dependia do tipo de público a que se pretendia chegar. Ao segmentar o público em nichos, o discurso usado e as propostas seriam evidentemente distintas. É essencial pensar no contacto por tipologia de cliente / público.

O CRM, para além de procurar a fidelização do cliente tem como objectivo captar novos clientes considerando o seu valor potencial.

De seguida, as instituições culturais presentes explicaram de que forma – mais ou menos empírica – pensavam o CRM na relação com os públicos. Uma delas, começou por reunir e cruzar bases de dados existentes, minimizou os campos e inseriu-os no backoffice do seu site, de onde é enviada a newsletter – incluindo contactos de imprensa e institucionais. A newsletter é enviada por espectáculo, para segmentos de público. Outra instituição tem disponível na bilheteira um formulário para aderir à mailing list. A programação chega ao seu público através do correio. Os interessados inscrevem-se directamente através do site na mailing list electrónica e recebem a newsletter mensal.

Aqui, surgiu a questão sobre que suporte funciona melhor para comunicar a programação de um espaço: o formato impresso ou o formato digital? A relação que se estabelece com cada um destes suportes é pessoal e intransmissível e sem um estudo estatístico sobre esta questão é impossível chegar a uma conclusão definitiva.

Noutra instituição, cada departamento gere a sua própria base de dados. A newsletter é enviada para os seus subscritores e encontra-se segmentada por área artística.

 Sobre a eficácia ou não das estratégias de comunicação e marketing aplicadas, pôs-se o problema de muitas vezes não serem exigidos resultados, não havendo uma responsabilização directa sobre a taxa de ocupação das salas, por exemplo. A relação entre os departamentos de comunicação e a direcção artística nem sempre é pacífica – os criadores muitas vezes não são responsabilizados sobre o seu papel na divulgação do seu trabalho, por exemplo não querendo dar entrevistas ou não marcando ensaios de imprensa, dificultando o trabalho da assessoria de imprensa. A posição da direcção artística prevalece maioritariamente a favor da posição do criador, mesmo quando estipulado por contrato o contacto com a imprensa. Por outro lado, deu-se o exemplo da Casa da Música e de Serralves, que apostam claramente em estratégias de CRM  em detrimento da assessoria de imprensa. Reflectiu-se sobre a possibilidade de afectar parte do orçamento dispendido em publicidade na gestão de base de dados e numa plano CRM consistente – tendo em consideração constante perda de força dos media.

A dado momento, colocou-se uma questão fundamental: se o CRM é conhecer o cliente, com quem estamos a falar, porque é que as instituições culturais presentes continuam a falar no que fazem e não a pensar na perspectiva do público? Importa saber quem é o público actual e o público potencial e determinar metas. Em quase todas as instituições não são feitos estudos de público de forma sistemática; não se investe em recursos humanos que trabalhem novos públicos. Colocou-se a hipótese de optimizar a equipa da bilheteira para por em prática algumas destas funções, dentro de uma estratégia integrada. Aqui, pela necessidade de formação dos recursos humanos, põe-se mais uma vez a questão orçamental. Conclui-se que o principal obstáculo está na gestão das próprias instituições, na direcção, e nos entraves encontrados na tentativa de mudança do paradigma actual.

Links úteis
Tutebox
Destination CRM
Relationship Management
eCRM Guide

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